Тиімді көшбасшыға қандай дағдылар қажет?

2024 Автор: Harry Day | [email protected]. Соңғы өзгертілген: 2023-12-17 15:48

Кәсіби менеджерге айналған әрқайсымыздың өмірімізде бірінші рет Басшы лауазымына тағайындау болған салтанатты сәт болды. Осы сәтте біздің жүрегіміз қуанышпен, жағымды толқудан соқты, өзімізге шапалақтау дыбыстары біздің басымыздан өтіп, көз алдымызда жеңіс бейнелері пайда болды.

Сол сәтте біз мансаптың тағы бір белесінен өтіп, менеджерлердің бірі болдық, яғни. қызметкерлер мен бизнес -процестерді басқаруға тиіс адамдар. Мен «білемін» емес, «керек» сөзін әдейі қолданамын, себебі жетекші лауазымға тағайындау туралы бұйрыққа қол қойылғаннан кейін бір түнде әлі ешкім кәсіби менеджер бола алмады. Иә, осы уақытқа дейін әрқайсысымыз жобаларды аяқтадық, жақсы ұйымдастырылған іс-шаралар өткіздік, жақсы нәтижеге қол жеткіздік, біз кейбір мәселелер бойынша сарапшылар деңгейінде сауатты болдық, бірақ бұл жеткіліксіз, бұл «қалам сынағы» сияқты, бұл басының басы. Алдымызда әрқайсысымыз нағыз шеберліктің ұзақ жолын, кейде бүкіл өмірді, ал біреу үшін бір -екі айды ғана алдық. Біреу қайтып келді, біреу әлдеқайда озып кетті. Әрқайсысының өз жолы бар.

Мен өз бағанымды қалай тиімді көшбасшы болуға арналған тақырыпқа арнағым келеді. Ол қызық болады

• өзін және басқаларды басқару өнеріне шынымен қызығатындар,
• басқарушылық қызметте алғашқы қадамдарын енді бастағандар,
• қызметкерлер командасын бірнеше жыл басқарғандар.

Сонымен, жаңа қызметке тағайындалумен қатар, өмір бұрын және кейін болып бөлінгендей өмірдің жаңа кезеңі басталады.

Не өзгеріп жатыр?

Мақсаттардың басымдықтары өзгеруде. Жұмыстағы басты мақсат жеке жетістіктер емес, басқа адамдардың табысқа жету процесін қамтамасыз ету болатыны бірден түсініксіз. Ал енді тиімді команда құру мәселелері бірінші орынға шығады және ыстық құмарлықтар, әскери шайқастар, сау және сау емес бәсекелестік қайнап кетеді, қажет және қажет емес кеңестер естіледі және т. Және бұл оқиғалардың барлығын бақылау қажет. Үйренетін нәрсе көп. Біреудің жолы болады, жақын жерде жақсы мұғалімдер болады, олар қиын жағдайларды түсінуге көмектеседі. Ал айналасында ондай адамдар жоқ адамдар үшін менің бағана көмекші болсын.

Сонымен, ең алдымен, ең кең таралғанын талқылайық жаңадан бастаушылардың қателіктері … Жаңадан келген менеджерлердің жаңа қызметке бейімделуінің 15 жылдан астам тәжірибесі барысында 6 проблемалық аймақ анықталды:

1. Өкілеттікті беру мүмкіндігі.
2. Компанияның топ -менеджерлерінен қолдау алу мүмкіндігі.
3. Қол астындағыларға тиісті кері байланыс беру мүмкіндігі.
4. Қоршаған ортадан кері байланысты қабылдау мүмкіндігі (әріптестер, менеджерлер).
5. Қоршаған ортаға және өзіне деген сенімділікті көрсету.
6. Көпшілік алдында сөйлеу дағдылары (кездесу, конференция, бөлім ішінде кездесу, өз пікірін айту және т.б.)

Басшылық қызметке тағайындалғаннан кейін қызметкермен не болады?

Егжей -тегжейлі айтпай -ақ, біз екі шекті байқай аламыз - супер -эгоның басымдылығы, «мен бастықпын, сен ақымақсың» немесе кетіп қалу, команда жаңа қызметке қабылданбайды деп қорқу. Және бұл полюстер арасындағы барлық сұр реңктері.

Сонымен қатар, мен мінез -құлықтың бірде -бір нұсқасы жақсы емес, жаман емес екенін бірден көрсеткім келеді. Бұл шындық, ол бар және біз онымен күреспейміз, біз оны бірегей тәжірибе ретінде өмір сүреміз.

Қандай екі қарама -қарсы мінез -құлық үлгісін байқауға болады? Практикалық мысалдар:

Жағдай 1. Бөлім меңгерушісі қызметіне жетекші маман тағайындалды. Бөлім кафедраның құрамына кіреді.

новичок-руководитель:

• требует от начальника управления отдельного кабинета лично для себя и отдельного помещения для своих подчиненных.
• игнорирует распоряжения начальника управления и устанавливает свои правил работы, без согласования с кем-либо.
• участвует в общих проектах, которые ведет управление, без предоставления обратной связи.
• ведет переговоры с другими руководителями отделов и управлений без согласования своих действий с коллегами из своего управления. ведет обособленную деятельность.
• жестко подавляет мнения подчиненных. общается с ними на уровне биороботов, необходимых для выполнения распоряжений начальника отдела.

причем, я не сгущаю краски, а наоборот, стараюсь более мягким языком описать ситуацию. до вступления в должность, это был доброжелательный человек, проявлявший сильные организационные навыки на уровне средних проектов.

ситуация 2. заместитель отдела назначен руководителем этого же отдела.

• любое решение, даже самое незначительное, согласовывает со своими подчиненными.
• все вопросы, поступающие в отдел от других отделов распределяет между сотрудниками, и их же отправляет на переговоры с руководителями других отделов. самостоятельно участия в переговорах не принимает.
• окончательное решение по любому простому вопросу затягивает на неоправданно большой срок. решение если и принимает, то всегда сопровождает фразой: «это не мое мнение, а мнение отдела»
• с подчиненными выстраивает дружеские отношения.

до назначения на должность, этот сотрудник проявлял себя, как уверенный человек, имеющий свое мнение.

эти примеры - две противоположные модели поведения, а еще существует много-много разных комбинаций, между ними. конечно, есть и беспроблемные переходы, но речь в этой статье не о них, и цель помочь именно тем, кто застрял в переходном периоде.

все описанные модели поведения ни хорошие, и не плохие, это реалии переходного периода от роли сотрудника к роли руководителя. мы про них должны знать. главное понимать, что лучше использовать другие более эффективные способы поведения, помогающие нам становиться профессиональными управленцами. в любом случае, после вступления на руководящую должность, начинается новый этап карьеры и стиля жизни.

пройдемся кратко по каждой проблемной зоне и переведем проблему в задачу, сформируем новые продвигающие нас к успешной карьере привычки и навыки. итак,

1. умение делегировать полномочия

в самом начале своей управленческой карьеры, я тоже большую часть работы делала сама, т.к. боялась доверить «важные» дела подчиненным. о чем я думала? - а вдруг они ошибутся, или я получу неверные данные, или не успею в срок, а мне же руководство доверило такой груз ответственности, и надо сделать все во имя достижения результата. и много-много разных других мыслей.

как у любого новичка, мое нежелание распределять работу между сотрудниками было вызвано естественными страхами, которые я наблюдаю и по настоящее время почти у всех начинающих руководителей, а именно:

• мне страшно, что мой вклад в проект будет слишком незначительным, а у меня руководящий статус, и что обо мне подумают….
• мне страшно, что я перестану «держать руку на пульсе», не смогу проконтролировать ситуацию…
• если я поручу работу подчиненным, то руководство подумает, что без меня можно обойтись…
• мне неудобно поручать работу сотрудникам, они мои бывшие коллеги, я боюсь их перегрузить большими объемами…
• мне неудобно просить помощь…

это нормально, так думать в самом начале управленческой карьеры. дальше тоже будут страхи, опасения, сомнения, но другого порядка, мы же будем развивать и совершенствовать свой талант управления людьми.

что делать, когда страшно делегировать?

во-первых, как я уже писала выше, поменять приоритеты - главной целью в работе теперь будут не личные достижения, а обеспечение процесса достижения успеха другими людьми.

у вас появилась новая роль, требующая нового мышления и других подходов к рабочему процессу. значит, надо осознать эту свою новую роль и поменять фокус внимания с себя на других.

во-вторых, рискнуть и начать постепенно передавать полномочия сотрудникам. «съедаем слона по частям».

в-третьих, научиться новому навыку – делегирование.

итак, базовые правила успешного делегирования.

правило 1. подготовка

разделите проект на этапы. для каждого этапа сформулируйте конкретный и измеримый результат, определите срок выполнения, назначьте исполнителя.

правило 2. постановка задачи исполнителю

максимально четко сформулируйте сотруднику задачу. вопросы для обсуждения с сотрудником:

• какая цель? для чего мы все это будем делать?
• что делать? как делать? что не надо делать?
• какой планируется результат?
• в какой срок надо получить результат?

для постановки цели можно использовать модели smart, score, spiro или любую другую, наиболее соответствующую вашему проекту, задаче, специфике бизнеса, психотипу сотрудника.

правило 3. возможности исполнителя и правила игры

максимально конкретно сформулируйте сотруднику правила игры. вопросы для обсуждения с сотрудником:

какие права и обязанности есть у сотрудника в рамках проекта?

• какие действия можно совершать самостоятельно, а какие требуют согласования?
• какие ресурсы будут необходимы для решения задачи? какая помощь будет нужна?

и важный вопрос, который обязательно надо обсудить:

какая будет система контроля и отчетности? – именно вы рассказываете сотруднику о системе контроля и какие отчеты, в какой срок ждете от него

правило 4. мотивация исполнителя. правило «кнута и пряника»

сотруднику нужно создать мотивацию для успешного выполнения. мне нравится по своей эффективности метод мета-программ, т.е. нейролингвистический анализ речи. о методе мета-программ можно почитать в интернете.

если кратко, то человек своей речью выдает важные для себя установки. для решения вопроса, какую мотивацию выбрать для сотрудника, я наблюдаю за его речевыми оборотами.

если сотрудник транслирует своей речью, что его установка избегать чего-либо, допустим, наказания, боли, эмоций, то для его мотивации выбираю – «кнут». «надо сделать, чтобы не наказали…» - его установка.

если у сотрудника преобладает другая установка – стремление достигнуть что-то, движение к чему-либо, то для его мотивации выбираю – «пряник». «сделать, чтобы получить…» - установка у этого сотрудника.

в результате мы делаем акцент на важной для сотрудника ценности – получить вознаграждение или избежать наказания.

у вас могут быть другие любимые эффективно работающие способы мотивации.

правило 5. правило обратной связи

задача удостовериться, что исполнитель правильно понял все, что вы ему сказали, лежит на руководителе, а не на сотруднике. это очень важно!

вопросы для обсуждения с сотрудником:

• все понятно? результат? алгоритм работы? мотивация? и т.д.
• понятен ли порядок действий? системы контроля и отчетности?

и т.д., т.е. все вопросы, которые обсуждали только что. важно удостовериться, что вы одинаково понимаете конечный результата и все остальные параметры работы.

приведу пример из практики

руководитель отдела делегировал сотруднику снять 5-ти минутный видео ролик о компании, ее корпоративной культуре и сотрудниках. они обсудили все параметры от финансов до маршрута оператора по офису. сотрудник получил задание, чтобы ролик был забавным, в связи с этим начал уточнять, а что значит для руководителя слово «забавный». задавал много вопросов, приводил примеры, но в ответ слышал только одно – «ну что тут не понятного за-бав-ный!»

ролик был снят, выдержан в корпоративном стиле, в рамках бюджета, в срок, в сопровождении бодрого музыкального оформления, немного юмора, все позитивно. руководитель работу забраковал, собрал совещание для того, чтобы обсудить некомпетентность сотрудника в элементарных вещах.

во время обсуждения выяснилось, что для руководителя забавный видео ролик - это, когда на экране появляются надписи в виде взорвавшейся бомбы и словом «бах!!!» все были сильно удивлены, потому что, как сказали участники совещания, никому из них такой вариант слова «забавный» не представлялся. у каждого была своя версия.

действительно, все воспринимают и понимают информацию по-разному. а если не пояснить, что имеется в виду, то потом можно только искренне удивляться полету фантазии сотрудников.

про делегирование – все! теперь надо действовать, важна практика.

в следующих статьях обсудим остальные ошибки начинающих руководителей.