Кері байланыс - табысты көшбасшының арсеналындағы тиімді құрал

2024 Автор: Harry Day | [email protected]. Соңғы өзгертілген: 2023-12-17 15:48

Біз жаңадан бастаған менеджерлер жіберген қателіктер тізімін төмендетуді жалғастырамыз.

1. Өкілеттікті беру мүмкіндігі.
2. Компанияның топ -менеджерлерінен қолдау алу мүмкіндігі.
3. Қол астындағыларға тиісті кері байланыс беру мүмкіндігі.
4. Қоршаған ортадан кері байланысты қабылдау мүмкіндігі (әріптестер, менеджерлер).
5. Қоршаған ортаға және өзіне деген сенімділікті көрсету.
6. Көпшілік алдында сөйлеу дағдылары (кездесу, конференция, бөлім ішінде кездесу, өз пікірін айту және т.б.)

Бүгінде 3 және 4 нүктелер біздің көзқарас саласында - кері байланыс беру және алу мүмкіндігі.

Кері байланыс - бұл қызметкердің компаниядағы белгіленген стандарттар призмасы мен оның тікелей басшысының эмоционалды жетілуі арқылы әрекетінің «айнасы». Мен «менеджердің эмоционалды толысуы» терминін мақсатты түрде қолданамын, себебі мен бұл негізгі ұғым екеніне сенімдімін, бұл контекст маңызды және қызметкердің эмоциялары мен әрекеттеріне түпкілікті әсер етеді.

Мен фразаны оқығаннан кейін - «Көшбасшы өз командасымен мықты» - ол маған өте жақсы жауап берді, өйткені тәжірибе көрсеткендей дайын командалар жоқ, оларды талантты мықты адамдар жасайды. Жасау процесі бір минутқа тоқтамайды, ол үнемі белсенді. Жоғары тиімді кері байланыс бұл жұмыста көшбасшының маңызды құралына айналады.

Жақсы ынтымақтастықтың ең маңызды шарты-бұл тұрақты және ашық екі жақты кері байланыс. Бұл бағыныштылармен қарым -қатынас жасау мүмкіндігі. Бұл қасиет дәстүрлі түрде кез келген деңгейдегі менеджердің кәсіби шеберлігіне жатады.

Қызметкер өзінің жұмысының сапасы туралы, жеке KPI туралы, оны ұжымда қалай қабылданатыны туралы ақпарат болған кезде ғана өзінің қабілеттерін толық көрсете алады және өзіне қойылатын талаптарға бейімделе алады.

Кері байланыс түрлері қандай:

1. Оның ағымдағы қызметінің нәтижелері туралы (KPI).
2. Компанияның корпоративтік мәдениетіне сәйкестігі.
3. Қызметкердің ұсыныстары мен бастамалары туралы.
4. Әріптестермен және менеджермен қарым -қатынас.
5. Компанияның ағымдағы және стратегиялық жоспарлары туралы

және т.б.

Кері байланыс форматтары:

1. Жағымды пікір.
2. Теріс кері байланыс.
3. Бейтарап кері байланыс.
4. Конструктивті кері байланыс.
5. Мотивациялық кері байланыс.
6. Кері байланыс.
7. Сын.

Жоғарыда аталған барлық әрекеттер әрқашан нақты мақсатқа ие. Біз адамға жасаған әрекеті туралы жай ғана хабарлап қоймаймыз, оған әрқашан нақты ақпаратты жеткізу бойынша мақсатты міндетіміз бар.

Кері байланыс мақсаттары қандай болуы мүмкін:

- қызметкерлердің мотивациясы

- қызметкердің іс -әрекетін қолдау, мысалы, жақсы нәтижеге жету бағыты

- олардың күшті және әлсіз дағдылары туралы хабардар болу, біліктілігін арттыруға ынталандыру

- жіберілген қателіктерді түсінуге және оларды түзету үшін қадамдарды жоспарлауға көмектесу

және т.б.

Біз бұл үшін не істеп жатырмыз?

Ең алдымен, қызметкерге кері байланыс бермес бұрын, өз -өзімізге сұрақ қойыңыз: «Мен мұны қазір неге айтып отырмын?» Техниканы есте сақтаңыз «Ақылға қонымды диалог», ол менің «Топ -менеджерлерден қолдауды қалай алуға болады» деген алдыңғы мақалада талқыланды. Бұл әдіс барлық басқа сөйлеу әдістерінің негізі болып табылады, сондықтан ол құнды.

Маңызды! Қызметкерлер сізді тыңдайды және сіздің хабарламаңызды бұрмалаусыз және жеке түсіндірместен дәл солай түсінуі үшін

Біз мұны қалай істейміз?

Егер сіз жаңадан менеджер болсаңыз, мен алдымен «Сэндвич» моделін меңгеруді ұсынамын.

Бұл модельдің жұмыс принципі келесідей:

- позитивті түрде бастаңыз, қызметкердің әрекетіндегі жағымды сәттерді табыңыз

- орта - бұл қызметкердің іс -әрекетінде түзетуді қажет ететін нәрсе

- біз әңгімені позитивті түрде аяқтаймыз, әдетте, біз қызметкерді жаңа әрекеттерге қоямыз және оның табысқа жететініне сенім білдіреміз.

Бұл көптеген адамдар білетін және қолданатын негізгі әдіс, бірақ мен жеке тәжірибемнен келесі байқауды қосқым келеді - қызметкерлердің әрекеттеріндегі өзгерістер тек бір жағдайда болады, егер сіз менеджер ретінде бұл қызметкер табысқа жететініне сенсеңіз.

Егер сіз позитивті мотивациялық сөз сөйлесеңіз, бірақ қызметкер үшін ештеңе болмайтынына сенімді болсаңыз, онда жағдай теріс бағытта өзгереді. Өз командасына немесе жеке қызметкерлеріне вербальды емес деңгейде сенбейтін көшбасшы оларға не туралы үндемейтінін көрсетеді және өзі сенетін нәтижені алады, яғни. төмен нәтиже. Қызметкерлер оның үміттерін дәл орындайды.

Неге? Вербальды ақпарат вербальды емес ақпаратпен толықтырылғандықтан және түйсік деңгейінде қызметкер оған сенбеуіңізді (вербальды емес ақпарат) қарастырады және сіздің күтуіңізді ақтай бастайды. Бұл құбылыс психологиялық әдебиетте толық сипатталған.

Мысалы, студенттермен эксперимент жүргізілді. Сынып екі бөлікке бөлінді. Мұғалімдердің бір тобына дарынды балаларға сабақ беретінін айтып, жауапкершіліктен жоғары болуды сұрады. Басқа мұғалімдерге кешірім сұрады, бірақ осылайша сіз артта қалған оқушыларды алдыңыз. Шын мәнінде, балалар білім жағынан мүлде тең болды. Эксперимент нәтижесінде дарынды балаларға сабақ береді деп санайтын мұғалімдер оқыған мектеп оқушылары тобы өте жоғары нәтиже көрсетті. Оқушылардың қалған жартысы экспериментке қарағанда төмен нәтиже көрсетті.

Іс жүзінде, адамның мүмкіндіктеріне сену оны жоғары нәтижеге жетуге итермелегенде және керісінше, мұндай мысалдар көп.

Егер сіз қызметкер міндетті түрде тапсырманы орындай алмайтынына сенімді болсаңыз, «жаман ойынмен жақсы бет -бейнені» жасаудың, осы жұмысқа басқа маман тағайындаудың немесе қызметкерді ауыстырудың қажеті жоқ.

Сондай -ақ, мұндай нұсқа бар, бір жағынан, сіз қызметкердің біліктілігіне толық сенімді емессіз, бірақ сіз оған өз күшін сынап көруге мүмкіндік бересіз. Нәтижелер күтпеген болуы мүмкін. Дегенмен, бұл әлі де эксперименттің оң нәтижесіне сенудің аз пайызын білдіреді. Мұндай эксперимент қызметкердің өсу нүктесіне айналуы мүмкін.

Ал енді басқа тиімді әдістерге.

экспресс-метод - модель b.o.f.f. (чаще всего используется при коучинг-менеджменте)

поведение (behaviour) - результат (outcome) - чувства (feelings) - будущее (future).

как применять? структура разговора с сотрудником:

поведение (действия) – отмечаем только факты (событие, действие, данные и т.д.) важно! не давать эмоциональную окраску действиям, только объективная информация.

пример. ты сегодня опоздал на рабочее совещание на 30 минут.

результат (эффект этих действий) – перечисляем последствия, которые произошли или могли бы произойти в результате этих действий.

пример. твое опоздание повлекло за собой не подписанию договора о поставке с клиентом а.

чувства – описываем только свои чувства, эмоции, которые были вашей реакцией на эти действия.

пример. мне было неприятно, что из-за твоего опоздания …

установка на будущее – обсудите конкретные шаги, который сотрудник готов предпринять, чтобы такие действия не повторялись.

пример. что ты можешь сделать, чтобы исключить опоздания на важные рабочие совещания?

в случае, когда действия сотрудника повторяются, целесообразно переходить к административным последствиям.

в классическом варианте b.o.f.f. есть еще два шага, такие как:

- повторное нарушение влечет за собой логические последствия, т.е. с сотрудником согласовываются договоренности о том, какие меры к сотруднику будут приняты, когда ситуация повторится. причем, сотрудник сам назначает себе меру ответственности.

- если нарушение снова повторилось после согласованных логических последствиях, то уже переходят к административным последствиям – штраф, выговор, увольнение и т.д.

в своей практике я редко встречала последние два шага в российских компаниях. чаще всего, руководитель определяет меру ответственности за нарушение договоренностей сразу после выявления какого –либо нарушения/действия.

следующие две модели подробно описывать не буду, уверена, что вы поняли принцип действия таких моделей, и в интернете достаточно информации на эту тему.

модель s.o.i

standart – observation - result / стандарт - наблюдение - результат

наиболее целесообразно использовать в ситуациях, когда сотрудник совершил какое-либо нарушение, нарушил корпоративные правила или стандарты.

модель slc

успехи (successes) - уроки (learn) - change (изменения).

данная модель обратной связи эффективно работает в групповых действиях – проектные работы, подведение промежуточных результатов деятельности команды или итоговых работах коллектива.

за время работы с руководителями разных статусов в российских компаниях, я собрала и свела в небольшую таблицу выводы, которые характеризуют высокоэффективную обратную связь, думаю вам будет полезна эта информация.

высокоэффективная обратная связь

думаю, каждому успешному руководителю интересно какие мысли рождаются в голове его сотрудников и на какие вопросы они ждут ответы во время обратной связи. снова собранный материал на практике:

- самый большой дискомфорт для сотрудников - это «информационный вакуум».

- насколько моя работа соответствует ожиданиям руководителя? как он оценивает мои результаты?

- как он оценивает меня как личность? насколько я ценен для моего руководителя?

- какие стандарты работы (kpi) в компании существуют? соответствую ли я этим стандартам?

- как руководитель /компания оценивают мой вклад в общий результат деятельности отдела/компании?

- что мне нужно сделать, чтобы перейти на следующую карьерную ступень в этой компании? какие навыки нужно улучшить? какие навыки надо развить?

как измерить результативность обратной связи?

прежде всего определение эффективной обратной связи. наиболее распространенным является определение, согласно которому эффективная обратная связь – это такая обратная связь, за которой следует соответствующее изменение поведения (джуэлл, 2001). регуляция поведения, наряду с регуляцией межличностных отношений и самопознания, являются основными функциями обратной связи (рассел, 2002).

в связи с этим в рамках обсуждаемого в этой статье вопроса, целесообразно выделить три уровня эффективности обратной связи:

уровень поведения – когда мы наблюдаем у сотрудника намерение по корректировке своего поведения/действий в соответствии с полученной обратной связью.

уровень взаимоотношений/коммуникаций – когда у сотрудника присутствует намерение к изменению отношений с руководителем и участниками события/действий в соответствии с полученной обратной связью.

уровень личного отношения к ос (индивидуальная реакция на ос) – когда у сотрудника есть конкретные действия по изменению отношения к себе в соответствии с полученной обратной связью.

мы рассмотрели тему как давать обратную связь подчиненным.

а как принимать обратную связь? и снова коллекция рекомендаций, собранная в результате практической работы с руководителями.

во-первых, они когда –то тоже были начинающими руководителями и также, как и вы изучали этот мощный инструмент работы, поэтому прежде всего важно понимать механизм действия обратной связи.

во-вторых, внимательно слушать обратную связь. что делать не надо – возражать/перебивать.

в-третьих, задавать уточняющие вопросы, собирать объективку. что делать не надо – искать скрытый смысл.

в-четвертых, признавать объективные данные. что делать не надо – игнорировать объективку.

в-пятых, включаться в обсуждение. что делать не надо – отказываться отвечать, уклоняться от обсуждения.

в-шестых, принимать информацию без оценочно. что делать не надо – защищаться.

материал, изложенный в этой статье поможет вам сориентироваться в своих первых управленческих шагах. далее вы наработаете свой уникальный опыт и дополните эту копилку полезных советов своими индивидуальными решениями.

на практике конечно есть много разных вариаций и не всегда приходится действовать согласно какой –то определенной модели обратной связи. пробуйте, действуйте!

при желании дополнительно изучите еще приемы нейролингвистики, например, речевые метапрограммы, трансактный анализ э.берна (родитель-взрослый-ребенок), чтобы более глубоко понимать и измерять уровень результативности обратной связи.